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A. Jodorowsky

ALEJANDRO JODOROWSKY

 

 

 

 

Lo que no das te lo quitas.

 

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Escucha más a tu intuición que a tu razón. Las palabras forjan  la realidad

pero no la son.

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No hay alivio más grande que comenzar a ser lo que se es. Desde la infancia nos endilgan destinos ajenos. No estamos en el mundo para realizar los sueños de nuestros padres, sino los propios

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Todo el mundo trata de realizar algo grande, sin darse cuenta de que la vida se compone de cosas pequeñas.

 

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El sentido de la vida es vivirla

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No existe el fracaso, exiten cambios de camino

 

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No elimines, sino transforma.

 

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Dios es un orgasmo dulce

 

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Cuando dudes de actuar, siempre entre “hacer” y “no hacer” escoge hacer. Si te equivocas tendrás al menos la experiencia.

 

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Quien no puede amar la monstruosidad, no puede apreciar la belleza.

 

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El ego es como tu perro. El perro tiene que seguir al amo y no el amo al perro. Hay que hacer que el perro te siga. No hay que matarlo, sino que domarlo.

 

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Felicidad es estar cada día menos angustiado.

 

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La poesía es sólo amor, transgrede las prohibiciones y se atreve a mirar de frente a lo invisible.

 

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Hoy mismo deja de criticar tu cuerpo. Acéptalo tal cual es, sin preocuparte de la mirada ajena. No te aman por que eres bella. Eres bella porque te aman.

 

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Palabras más palabras menos

A partir de este articulo en esta sección de QUE ME DICEN LAS PALABRAS, intentaré dejar constancia de distintas frases, aforismos, dichos, refranes, en fin suma de palabras tanto de grupos musicales, asi como de escritores, actores, etc que han signifiacado algo para mi o que simplemente me han llamado la atención, algunas veces sin saber por que.

Se admiten por supuesto, aportaciones que navegantes casuales o asiduos (siento ser tan pretencisoRisa).

Comienzo con el grupo LOS RODRIGUEZ  que siempre me ha gustado, en especial el fructifero y efervescente Calamaro. Lo que más abajo se puede leer pertenece a distintas canciones de este grupo.Son pequeñas estrofas que en algún momento de mi vida han hecho que me identifique con ellas, y que con estas han podido resumir un estado de animo y/o emocional transitorio, en fin "palabras más, palabras menos".

Un saludo.

 

Los Rodriguez

 

 

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para que contar el tiempo que nos queda
para que contar el tiempo que se ha ido
y es que vivir es un regalo y un presente
mitad abierto, mitad dormido

 

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Te extraño cuando llega la noche

pero te odio de día

 

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Y ese pulso que jugué, porque quise lo perdí...

 

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No se porque no estamos de acuerdo
y llegamos a mejor puerto
nosotros nos merecemos aquello que hacemos
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Tal vez yo no sea tu hombre ideal
ni tu mi mujer pero igual
engánchate conmigo
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soy el remedio sin receta y tu amor mi enfermedad 

estoy vencido porque el cuerpo de los dos es mi debilidad
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……me pides pacencia, te pido perdón
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Quiero ser el único que te muerda en la boca. 

quiero saber que la vida contigo no va a terminar...
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voy a volver a los viejos lugares de antes
y voy a seguir buscándote por tu olor….
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la historia se escribe en hojas desordenadas
no puedo quedarme parado sin hacer nada
si dicen que aquí no podemos hacerlo
 
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ahora estoy cansándome de esperar
pero igual no tengo a donde ir
y me dice la gente
que deje de pensar en ti
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Palabras más, palabras más, palabras menos
es lo que más te puedo dar, es lo de siempre
palabras viejas, palabras sólo como pasatiempo,
palabras que soplan en el viento
palabras fáciles de olvidar.
 
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 Continuará..............

 

 

 

 

VIAJE A NUEVA YORK MARZO 2004

Parece mentira cómo pasa el tiempo, cómo va quedando lejano aquel 12 de Marzo de 2004 (sí, un día después de la tragedia del metro en Madrid), cuando con mi esposa Mari Carmen nos dispusimos a realizar su sueño. Confieso que a mí me apetecía más otro destino más tranquilo (opinión que muy pronto cambié y ahora es cuando el sueño es mío pensando en volver).

Nos dispusimos a realizar un viaje distinto, ya que pensamos en ese momento tener un hijo, y queríamos que fuese algo especial.

Allí llegamos nosotros con nuestro complejo de inferioridad, tan español, no superado con el paso del tiempo (esto último son palabras de Muñoz Molina en “Ventanas de Manhattann”), y nos vimos abrazados por este homenaje a los sueños del hombre que es NYC.

¡Qué lugares! mi mujer y yo éramos protagonistas de la película con decorados reales, esas casas en el Village o el Upper East Side, eran reales también, no eran decorados,,,,,,,,,,

En cada rincón, en cada esquina, algún recuerdo, como si volviésemos a casa, qué sensación más extraña. En ningún momento nos sentimos extraños, éramos uno más, en 24 horas estaba uno habituado a los tempos de esa reina que es Nueva York.

Uno estaría escribiendo y escribiendo sin parar, diciendo cosas no muy distintas de lo ya dicho, tan solo cambiarían los sentimientos que son personales y eso a veces es difícil de explicar.

Acabare diciendo que el sueño se hizo realidad por dos ya que al llegar a España, mi mujer estaba embarazada y ahora, cuando veo a mi hija Claudia de 18 meses, me acuerdo más si cabe de Nueva York, y me alegro porque es de algún modo, tener un trozo de esa cuidad con nosotros.

Algún día no muy lejano, estaremos los tres por allí, siendo los tres también protagonistas de la película de nuestra vida,,,,,,,

Un saludo a todos.

SOTOGRANDE AGOSTO 2007

Hola de nuevo, ya hemos vuelto de Sotogrande y con gran pena hemos dejado a la alta burguesía española en sus campos de Golf, Polo e hípica, en sus urbanizaciones de lujo con puerto incluido, en sus competiciones de sirvientas (había quien llevaba una, dos, incluso tres todas con sus trajes de liberty*.) ,,,,
No seré tan prolífico como Gorgy, pero aquí va la cosa.
Superior, un lugar impresionante, muy bonito. De visita hemos estado en pocos lugares, Claudia es muy pequeña para soportar atascos (y yo ya empiezo a ser muy mayor).
Visitamos Casares (buena cenita, almejitas, boquerones, cazón, jamón, etc), La Línea, Gibraltar, San Roque (cenita en una caseta de feria abase de chanquetes, coquinas, jamón bla, bla), Tarifa con tapeo interesante con un menú parecido a los anteriores (después de casi tres horas de atasco desde Tarifa dirección Algeciras es por lo que decimos dejar para otra ocasión otros destinos). El resto del tiempo disfrutamos cual “paparazzi´s todo a 100” del entorno viendo el ambiente el los partidos de polo e hípica, playa y piscina. Mi señora en el Club de Polo cruzándose con la Dibildos y el Escasi, mi niña en el parque infantil que les montan a las futuras camadas de altos burgusit@s con niñeras sudamericanas por doquier, y el menda flipando con las tiendecitas de Hackett, La Martina, Valecuatro, Scapa, etc. (virgencita que palo le di a la Visa) de vez en cuando yendo a cambiar a Claudia que en las dos veces que fuimos se cago 5 veces, no cuento más, que numero.
Otra parte de nuestro tiempo discurrió en el Club privado de playa “El Cucurucho” donde disfrutamos de un buffet de cojones, con un tío cortando jabuguito, tapas de alucine, ensaladas supremas, arroces, carnes a la brasa, espetos, postres aceptables,,,,,, así nos cobraron (valió la pena como dice el Mardantoni).
Otra parte del tiempo discurrió que en hotel donde se produjo el clímax del flipe total,,,,,,,En el Hotel Almenara, imaginaros que cuadrito,,,,,,en la piscina, detrás de mi Matt Damon, señora, asistentes y guardaespaldas, incluida su niñita Isabella a la que le llamaban la atención los muñequitos de Claudia más a mi derecha, el elenco que esta rodando la peli del “Che” ,,,,entre los que estaban Jorge Perugorria,(Fresas y Chocolate) Oscar Jaenada (Camarón) Carlos Bardem (hermano de Javier) y demás acompañantes poniéndose ciegos de ron, dejando sin limón ni hielo el chiringuito junto a la piscina,,,,,,,,,,,decir que en el restaurante daban cumplida cuenta de jamoncito, las birras y demás..
A mister Damon le cedí amablemente la hamaca que no utilizaba mi pequeña, esperando una de las generosas propinas que daba, me quede con las ganas.
Señalar que da la impresión de ser un tipo educado, sencillo y discreto, todo lo contrario a los arriba mencionados que daban la nota en un lugar poco apropiado para sus juergas (lo que hubiera dado por unirme a ella)
En fin más o menos así trascurrió esta pasada semana,,,,,,,,,,a día de hoy decir que igual vuelvo al año que viene.

PARIS-VERSAILLES-EURODISNEY

 EN PARIS-VERSAILLES-EURODISNEY

Bueno amigos, paso a relataros brevemente mi periplo por el país vecino durante tres días del mes de Junio del presente año.
Como imaginareis en ese tiempo lo que ese puede ver no es todo lo que uno desearía pero bueno, como decía aquel, “ lo bueno y breve es una putada” (creo que era así).
Llegamos al aeropuerto de Orly sobre las 19:30 horas del día 21 de Junio y allí nos esperaba mi amigo Sergio y señora , residentes en Versailles. Desde este instante se convertirán en nuestros guías personales (confieso que me hubiera salido más barato alquilar una limusina,,,,,,,como come el jodio! y su hijo más)
Del aeropuerto nos trasladaron al Hotel en Versailles (NOVOTEL CHATEAU DU VERSAILLES) el cual no estaba mal, muy decente, al estilo de los Meliá de aquí.
http://img90.imageshack.us/my.php?image=pict0173qe0.jpg

De allí nos trasladamos a su casa a unos 2 kilómetros de Versailles, donde después de mostrarnos sus posesiones, paso al ofrecimiento de distintas viandas las cuales se componían primeramente un buen Champagne “Veuvet Cliquot” seguido de un par de Domaines de Montille Pommard , además de ricos “fuas”, quesos varios, distintos tipos de salchichones (pimienta, pistacho ,etc..) jamón, etc, después de esto traslado al hotel y dormir.

El domingo 22 de Junio fuimos a Eurodisney (craso error), no ir nunca en Domingo,estaba llenísimo, singularmente de Españoles. Para haceros una idea, tan solo para subir en la atracción de DUMBO mi señora y Claudia se pasaron en la cola casi dos horas, para luego subir en esta tan solo ¡2 minutos!.
Pero he de confesar que tan solo por ver la cara de la niña cuando vio a su amada Minnie valió la pena! (es que soy un tosino de sielo). Estábamos medio muertos deambulando de un sitio a otro con nuestros guías, a los que se unió su hijo Tomas, simpático niño que como mayor afición tiene el acompañar siempre a sus papas y ponerse morao a comer y beber coca-colat (joer con los bistecs, búscate novia jodio). Después de la apoteósica cabalgata final de los personajes Disney por “Main Stret” salimos de allí escopetados, peor que si hubiéramos ido de Batery Park al Harlem andando. Llegamos finalmente al Hotel y ya nos quedamos solos con la niña para cenar en este y ver el partido contra Italia de la Eurocopa de tan grato recuerdo para todos.
http://img114.imageshack.us/my.php?image=pict0003gq9.jpg

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El Lunes 23 del Junio, día triunfal el Paris. Después del buen desayuno pasaron a recogernos nuestros amigos y salimos destino a la cuidad del amor.
Allí recorrido Expres, Torre Eiffel, Trocadero, Montparnasse, Montmartre, pigalle, Sacre Coeur, Campos Elyseos, Galerias Lafayette, Louvre (por fuera claro) rio Senna, etc.
En fin todo lo que se podía ver en un día, unas cosas desde el coche y otras bajando como es lógico. Me pareció precioso todo, en especial las vistas desde el Sacre Coeur y el barrio de pintores que lo rodea, que casa tan bonitas y que bien cuidado.
Comimos en Campos Elyseos en una Pizzería que se llama PINO.Según me dijo mi amigo Sergio es la primera pizzería que ubicaron en Paris. Indicar que el Maitre es de Ávila. Nos sentamos en la parte superior en un esquinazo con un ventanal donde teniamos unas vistas privilegiadas de esa parte de los Campos Elyseos.
Después de comer, a mi señora le apeteció visitar la casa matriz de Hermes donde pretendía que su receloso marido le regalase un cinturón de la firma. Finalmente la convencí diciéndole que pronto pasearíamos por la playa de San Juan en Alicante donde algún atento negrito le podía vender una fantástica imitación. Le duro poco el engaño, tuve que consolarla con algún perfume de la marca mencionada, cuestión que no rebajo su cabreo avec moi. He de decir que da gusto ser atendido por semejantes profesionales, que educación y saber hacer. De allí visitamos Louis Vuitton donde mi gentil esposa se perdió, si se perdió y no sabia salir, menos mal que me quede fuera con mi amigo, su hijo y la niña. De allí seguimos nuestra cruzada a continuar visitando tugurios tales como las Galerías Lafayette,,,,,,,,que preciosidad, da la sensación de que este comprando uno en la Opera.
Ya como se hacia tarde decimos ir al Hotel y quedarnos solos con la niña para después de una reconfortante ducha bajar a cenar al resturant del Hotel y más tarde descansar.
http://img147.imageshack.us/my.php?image=pict0113tc7.jpg
Lunes 24 de Junio.
Este día lo dedicamos a Versailles. Después de desayunar pasaron una vez más a recogernos para ir a visitar el pueblo, dimos una paseo por su mercado donde pudimos deleitarnos mirando los puestos estupendos de “fuas”, quesos, mariscos a muy muy buen precio, por ejemplo la merluza era baratísima, ahora no recuerdo cuanto, pero si me impacto eso.
De allí fuimos a visitar el Castillo del Rey y la Reina, además del magnifico bosque que lo rodea. Que decir, una maravilla, es un espectáculo para vista, que rincones más bonitos. Allí hicimos una parada para tomar unas cervecitas y de paso dejar algunos euros más como buen turista español. Después de otro largo paseo, ya de vuelta cogimos un autobús para que nos llevase a la salida y seguidamente nos dispusimos a ir en busca del Restaurant. Comimos cerca del mercado de Versailles, en un restaurante que se llama “LE CHIEN QUI FUME”, donde servían comida típicamente francesa. Comimos muy a gusto en la terraza, gracias al tiempo que durante todo el viaje fue muy agradable, incluso demasiado calor.
Después de tomar el café, andamos un poco para ir a comprar "macarons", esos riquisimos pasteles franceses para luego ya dirijirnos al Hotel a recoger el equipaje y salir dirección al aeropuerto para volver a Alicante.

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Algo de Teoria sobre Gestión del Conocimiento y Organización de Empresas

Principales Teorías

1.2.1 Aprendizaje organizacional

Pioneros en este campo:

  •  
    • Peter Drucker (1960)
    • Gregory Bateson (1973)
    • Chris Argyris y Donald Schön (1978)

Fundamentos teóricos:

Según los pensadores administrativos más importantes, en la era que comienza los sectores de manufactura, servicio e información tendrán su fundamento en el conocimiento y las organizaciones de negocios seguirán múltiples caminos distintos para convertirse en creadoras de conocimiento.

Peter Drucker fue uno de los primeros en descubrir una señal de esta gran transformación. Alrededor de 1960, acuñó los términos trabajo de conocimiento o trabajador de conocimiento (Drucker, 1993, p. 5). Según afirma en su libro Post-Capita1ist Society (La sociedad poscapitalista, 1993), estamos entrando en la "sociedad del conocimiento", donde el recurso económico básico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que "es y seguirá siendo el conocimiento". Además, en esta sociedad los "trabajadores de conocimiento" tendrán un papel protagónico.

Drucker (1993) sugiere que uno de los retos más importantes para las organizaciones, como parte de la sociedad del conocimiento, es construir prácticas sistemáticas para administrar su propia transformación. La organización debe estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas, por medio del mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio éxito y un proceso organizado de innovación continua. Drucker también señala que, una empresa debe incrementar la productividad de los trabajadores de conocimiento y de servicio para estar a la altura del reto.

La necesidad que tienen las organizaciones de cambiar constantemente, ha sido la columna vertebral del pensamiento de los teóricos del aprendizaje organizacional. Tal como sucede con los individuos, las organizaciones deben enfrentarse a nuevos aspectos de sus circunstancias (Cohen y Sproull, 1991). Dicha necesidad se incrementa, en esta era de cambio tecnológico acelerado y de economías turbulentas.

Según los autores el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad. El primer tipo de aprendizaje es obtener know-how para resolver problemas específicos con base en premisas existentes, el segundo es establecer nuevas premisas (por ejemplo, paradigmas, esquemas, modelos mentales o perspectivas) para superar las existentes. A estos dos tipos de conocimiento se les llama aprendizaje de tipo I y aprendizaje de tipo II (Bateson, 1973), o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble ciclo (Argyris y Schon, 1978).

A partir del desarrollo de la teoría del aprendizaje organizacional propuesta por Argyris y Schon (1978), se ha asumido implícita o explícitamente que a las organizaciones les puede resultar muy difícil implantar, por sí mismas, el aprendizaje de doble ciclo (el cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas, los marcos de referencia o las premisas de decisión existentes). Para superar tal dificultad, los teóricos del aprendizaje argumentan que se requiere algún tipo de intervención artificial, como el uso de un programa de desarrollo organizacional.

Por su parte Senge (1990), explica que las organizaciones que aprenden son:

(…) organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

(…) pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Senge plantea que muchas organizaciones sufren "impedimentos de aprendizaje". Para curar las enfermedades y fomentar la capacidad de aprendizaje de la organización, propone la "organización que aprende" como un modelo práctico. Sostiene que la organización que aprende tiene capacidad para adoptar el aprendizaje generador (por ejemplo, activo) y el aprendizaje adaptativo (pasivo) como las fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Según Senge, para construir una organización que aprende, los ejecutivos deben hacer lo siguiente:

  •  
    • Adoptar un "pensamiento sistémico".
    • Fomentar la maestría personal de sus propias vidas.
    • Sacar a flote y desafiar los modelos mentales prevalecientes.
    • Crear una visión compartida.
    • Facilitar el aprendizaje en equipo.

Entre estas cinco "disciplinas", destaca la importancia del "pensamiento sistémico" como "la disciplina que integra a las otras disciplinas, uniéndolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica". También sugiere que el pensamiento sistémico es "una alternativa filosófica al penetrante "reduccionismo" de la cultura occidental (la búsqueda de respuestas simples para problemas complejos)"

Drew (1996) propone siete actividades básicas, para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional, que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:

  1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
  2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
  3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
  4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
  5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
  6. Probar la validez del conocimiento actual.
  7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento, a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

Conclusiones:

Los teóricos de esta corriente son los primeros que comienzan a subrayar la importancia del conocimiento para la sociedad actual. Abordan el tema de la importancia de construir prácticas sistemáticas para administrar la transformación en el núcleo de las organizaciones. Plantean la existencia de dos tipos de aprendizaje; aprendizaje de tipo I y aprendizaje de tipo II, o aprendizaje de un solo ciclo y aprendizaje de doble ciclo. Aunque no explican como se crea el conocimiento, aportan diferentes pasos para construir una organización que aprende.

1.2.2 El Capital Intelectual

Los intangibles no han sido considerados por los contables y economistas, por su dificultad para valorarlos y porque no suelen tener valor de intercambio, por ello sus modelos se han basado, en la medida de lo posible, en activos tangibles. Pero los intangibles son considerados, por los estudiosos de la dirección estratégica y de la organización de empresas, como fuente de ventaja competitiva sostenible. Debido al papel que juegan los intangibles en el éxito empresarial, algunos autores, hacen intentos de clasificarlos y los relacionan con las capacidades diferenciales en las que se basa la ventaja competitiva (Hall, 1993). Por ello, la identificación de los principales intangibles es fundamental para la dirección estratégica (Hall, 1993).

Pioneros en este campo:

  •  
    • Edvinson L. y Malone M.
    • Sveiby, K-E
    • Steven M. y Wallman H.
    • Steward J.
    • James Tobin
    • Leif Edvinsson
    • Annie Brooking

Fundamentos teóricos:

El objetivo fundamental de esta teoría es la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a medir la porción del capital de la empresa que no se ve reflejado en el capital financiero. El capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa (Ventura, 1996), porque el capital intelectual no se incluye en las cuentas financieras (Sveiby, 1997).

El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996): la estructura interna (la organización), la estructura externa (los clientes), y las capacidades (las personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.

Las medidas de Capital Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes razones:

  1. Validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas,
  2. Para planificar la investigación y desarrollo,
  3. Proveen información básica para programas de reingeniería,
  4. Proveen un foco para educación organizacional y programas de formación,
  5. Calculan el valor de la empresa, y
  6. Amplían la memoria organizativa.

Los primeros que comenzaron la búsqueda de este valor "oculto" lo hicieron, como resultado de una marcada diferencia entre el valor en libro y el valor de mercado, de algunas empresas que estaban básicamente enmarcadas en las áreas del conocimiento y los servicios, así que a esta diferencia que enmarca este valor, que difiere del tradicional estado financiero de carácter meramente contable, se denominó Capital Intelectual, el que es definido de la siguiente manera por diferentes autores:

  •  
    • Steven M. H. Wallman: incluye no solamente el potencial del cerebro humano sino también los nombres de productos y las marcas de fábrica.
    • Leif Edvison: Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales.

Además se deben aclarar estos 3 elementos fundamentales sobre el Capital intelectual:

  •  
    • El Capital Intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
    • El Capital Intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre el valor de mercado y el valor en libros.
    • El Capital Intelectual es una partida de pasivo, no de activo.

En general los autores de la teoría concuerdan con la idea que, son varios los elementos que componen el capital intelectual y que cada uno de ellos tienen fuentes diferentes.

Conceptualizando cada una de los elementos que conforman el capital intelectual podemos mencionar que:

  •  
    • El Capital Humano es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa, para llevar a cabo la tarea que tiene entre manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su filosofía. Debe captar la dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivamente cambiante. Debe incluir la creatividad e inventiva de la organización.
    • El Capital Estructural son los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que sostiene la productividad. Todo lo que queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa. El capital estructural incluye igualmente el Capital Clientela; las relaciones desarrolladas con los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural si se puede ser propiedad de la empresa y por lo tanto se puede negociar.

A su vez el Capital Estructural tiene diferentes componentes los cuales son:

Capital Organizacional: Es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada, empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad.

Capital Innovación: Es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en formas de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos, usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

Capital Proceso: Son todos los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción, o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.

Capital Relacional o Clientela: Mide la fuerza y lealtad de los clientes para con la empresa. Los índices incluyen medidas de satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el bienestar financiero de los clientes a largo plazo.

Conclusiones:

Como hemos podido apreciar en este análisis de los diferentes autores de la teoría del Capital Intelectual, existen varias opiniones sobre como medir el mismo. Sin embargo no hacen un análisis profundo de cómo crear el conocimiento empresarial, para aumentar el valor intangible de la empresa. Por tanto esta corriente se centra en la clasificación de los diferentes elementos que componen el Capital Intelectual, así como, en la identificación de indicadores y parámetros que ayuden a medirlo, lo cuál a su vez es una gran herramienta para conocer las verdaderas fortalezas de la empresa en cuanto a activos intangibles y potenciar su desarrollo.

1.2.3 Teoría de la organización creadora del conocimiento.

Pioneros en este campo:

  •  
    • Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Fundamentos teóricos:

A pesar de que muchas de las nuevas teorías administrativas surgidas desde mediados de la década de 1980 han señalado la importancia que tiene el conocimiento para la sociedad y las organizaciones en la era que se inicia, hay muy pocos estudios acerca de la forma en que se crea el conocimiento en el interior de las organizaciones de negocios y entre ellas. El interés central de estas teorías reside en la adquisición, acumulación y utilización del conocimiento existente; no profundizan en la idea de como crear nuevo conocimiento. (…)La organización que desee enfrentarse dinámicamente con un ambiente cambiante necesita crear información y conocimiento, no sólo procesarlos con eficiencia. Además, sus miembros no deben ser pasivos, sino agentes activos de la innovación.

La visión cartesiana entre sujeto y objeto, lo que conoce y lo conocido, ha dado origen a la visión de que las organizaciones sean consideradas mecanismos de procesamiento de información. Desde esta perspectiva, una organización procesa información del ambiente externo para adaptarse a nuevas circunstancias. Aunque este punto de vista ha probado ser útil para explicar el funcionamiento de las organizaciones, tiene una limitante fundamental. En opinión de los autores de esta teoría, Nonaka y Takeuchi, no ofrece una verdadera explicación de la innovación. Cuando las compañías se innovan no solo procesan información, del exterior al interior, para resolver los problemas existentes y adaptarse al cambiante ambiente que las rodea. De hecho, crean nuevo conocimiento e información, del interior al exterior, para redefinir tanto los problemas como las soluciones y, en el proceso, recrear su ambiente.

La piedra angular de la epistemología de esta teoría es la distinción entre conocimiento tácito y explícito. Según los autores la clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito. Además, les interesa la creación de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento individual, la teoría también tiene su propia ontología, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional).

La parte central de esta teoría es la descripción de cómo se da la espiral del conocimiento, determinando las cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Estas cuatro formas, que llaman socialización, exteriorización, combinación e interiorización, constituyen el motor del proceso de creación de conocimiento. Esas formas son lo que el individuo experimenta. También son los mecanismos con los cuales el conocimiento individual es enunciado y amplificado hacia adentro y a través de la organización.

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      1. Conocimiento e información
      2. Según los autores el conocimiento es similar a la información y distinto de ella. Consideran que el conocimiento es un proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad. La información, por otra parte, permite interpretar eventos u objetos desde un punto de vista distinto, el cual hace visibles ciertos significados que antes eran invisibles, o descubre conexiones inesperadas. Por tanto, la información es un medio o material necesario para extraer y construir conocimiento. Lo que hace es restructurarlo o añadirle algo (Machlup, 1983). De forma similar, Dretske (1981) señala: "La información es una cosa capaz de producir conocimiento y la información que porta una señal es lo que podemos aprender de ella. (...) El conocimiento se identifica con la creencia producida (o sostenida) por la información" (pp. 44, 86).

        Entonces, la información es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado precisamente por ese flujo de información, anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor. Esta explicación enfatiza que el conocimiento está en esencia relacionado con la acción humana. Como una base fundamental de la teoría de creación de conocimiento organizacional, centran su atención en la naturaleza activa y subjetiva del conocimiento, la cual es representada por los términos compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos.

        Finalmente, tanto el conocimiento como la información son elementos de contexto específico y son relacionales, ya que dependen de la situación y se crean dinámicamente durante la interacción social de las personas. Berger y Luckmann (1966) señalan que al interactuar en cierto contexto histórico y social las personas comparten información, con la cual construyen un conocimiento social que conforma una realidad y ésta, a su vez, influye en sus juicios, su comportamiento y su actitud.

        1. Dos dimensiones de creación de conocimiento

A pesar de que se ha escrito mucho acerca de la importancia del conocimiento para la administración, se ha prestado poca atención a la manera como se crea el conocimiento y como se administra el proceso de creación de conocimiento.

La dimensión ontológica de esta teoría explica que el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una compañía no puede crear conocimiento sin individuos. La empresa apoya a individuos creativos o provee los contextos que necesitan para que creen conocimiento. Por tanto, la creación de conocimiento organizacional debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y los solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interacción, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales. Es la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las empresas innovan. 

Para explicar la dimensión epistemológica, utilizan el texto de Michael Polanyi (1966) en el cual el autor establece las diferencias entre el conocimiento tácito y explícito. El tácito es personal y de contexto específico y, así, difícil de formalizar y comunicar. Por su parte, el conocimiento explícito o "codificado" es aquel que puede trasmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. Polanyi sostiene que los seres humanos adquieren conocimiento creando y organizando activamente sus propias experiencias. De tal manera, el conocimiento que puede expresarse con números y palabras representa sólo la punta del iceberg que es el cuerpo total del conocimiento. Como diría Polanyi (1966): "Podemos saber más de lo que podemos expresar".

En la epistemología tradicional, el conocimiento se deriva de la separación del sujeto y el objeto de percepción; los seres humanos, como sujetos de percepción, adquieren conocimiento analizando los objetos externos. En contraste, Polanyi argumenta que los seres humanos crean conocimiento involucrándose con los objetos, es decir, a través del autoinvolucramiento y el compromiso, o lo que Polanyi llama inherencia (indwelling). Saber algo es crear su imagen o patrón integrando particularidades tácitamente. Para entender el patrón como un todo con significado, es necesario integrar nuestro cuerpo con las particularidades. La inherencia rompe las dicotomías tradicionales entre mente y cuerpo, razón y emoción, sujeto y objeto, y conocedor y conocido. Por tanto, la objetividad científica no es la única fuente de conocimiento. Gran parte de nuestro conocimiento es fruto del esfuerzo de cada quien en su trato con el mundo.

Hay que destacar que muchos años antes de que Polanyi desarrollara estas ideas, los clásicos del marxismo leninismo ya habían resaltado que "el conocimiento se desarrolla porque el hombre, con su acción, interviene en los fenómenos objetivos y los transforma, experimentando en sí mismos su influencia. La esencia del conocimiento humano sólo puede ser comprendida si se extrae éste de las peculiaridades de la acción recíproca práctica del sujeto y el objeto. (…) Esta actividad material concreta de los hombres se denomina práctica."

El conocimiento tácito incluye elementos cognoscitivos y técnicos. Los elementos cognoscitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llama modelos mentales: los seres humanos crean modelos activos del mundo haciendo y manipulando analogías en su mente. Los modelos mentales, como esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de vista, ayudan a los individuos a percibir y a definir su mundo. El elemento técnico del conocimiento tácito contiene know-how, oficios y habilidades concretos. En este sentido, es necesario señalar que los elementos cognoscitivos del conocimiento tácito se remiten a las imágenes de la realidad y a las visiones del futuro de un individuo, es decir, lo que es y lo que debería ser. La enunciación de modelos mentales tácitos, a través de algo así como un proceso de "movilización", es un factor esencial para la creación de nuevo conocimiento. El conocimiento que surge de la experiencia tiende a ser tácito, físico y subjetivo, mientras que el conocimiento racional tiende a ser explícito, metafísico y objetivo. El conocimiento tácito es creado "aquí y ahora" en un contexto específico-práctico y se relaciona con lo que Bateson (1973) llama cualidad análoga. Compartir el conocimiento tácito entre individuos a través de la comunicación es un proceso análogo que requiere un procesamiento simultáneo de las complejidades de los temas compartidos. Por otro lado, el conocimiento explícito consiste en eventos pasados u objetos "allá y entonces", y está orientado hacia una teoría libre de contexto. Es creado secuencialmente con la que Bateson llama actividad digital.

El modelo de los autores se fundamenta en el supuesto crítico de que el conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito. A esta interacción la llaman conversión de conocimiento y es un proceso social entre individuos y no esta confinada al interior de un individuo. A través de este proceso de conversión social los conocimientos se expanden tanto en cantidad como en calidad.

Asumir que el conocimiento se crea por la interacción entre el conocimiento tácito y explícito les permite postular cuatro formas de conversión de conocimiento. Tres de los cuatro tipos de conversión (socialización, combinación e interiorización) han sido examinados con anterioridad por otras teorías organizacionales. Por ejemplo, la socialización está relacionada con las teorías de procesos grupales y la cultura organizacional; la combinación se origina en el procesamiento de información, y la interiorización se vincula estrechamente con el aprendizaje organizacional. Sin embargo la exteriorización ha sido un tanto ignorada:

1. De tácito a tácito, que llamamos socialización: La socialización es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje.

2. De tácito a explícito o exteriorización: La exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

3. De explícito a explícito o combinación: La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento.

4. De explícito a tácito o interiorización: La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo".

Primero, la socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exteriorización empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva significativos, en los que el uso de una metáfora o una analogía apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la combinación da comienzo con la distribución por redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organización, cristalizándola así en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo.

 

Fuente: Nonaka y Takeuchi, La organización creadora del conocimiento.

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es, naturalmente, distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades técnicas compartidos. La exteriorización genera conocimiento conceptual. La combinación origina conocimiento sistémico, como un prototipo y las nuevas tecnologías de componente. La interiorización crea conocimiento operacional acerca de la administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas.

Los autores subrayan que el conocimiento tácito de los individuos es la base de la creación de conocimiento organizacional. La organización debe movilizar el conocimiento tácito creado y acumulado en el plano individual. El conocimiento tácito movilizado se amplifica organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento y cristalizado en niveles ontológicos más altos. A esto lo llamamos espiral de conocimiento, donde la escala de interacción del conocimiento tácito y el explícito se incrementará conforme avanza por los niveles ontológicos. Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

Cinco condiciones que permiten o fomentan este modelo de espiral de la creación de conocimiento organizacional

  •  
    • Intención

La espiral de conocimiento es encausada por la intención organizacional, que se define como la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas. En el ámbito de los negocios, los esfuerzos por realizar tal intención generalmente asumen la forma de una estrategia. Desde el punto de vista de la creación de conocimiento organizacional, la esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. El elemento más importante de la estrategia corporativa es conceptuar una visión acerca de que tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa en forma de un sistema de administración para su implantación.

  •  
    • Autonomía

La segunda condición para que se de la espiral de conocimiento es la autonomía. En el plano individual debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúe de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Además, los individuos autónomos funcionan como parte de la estructura holográfica, en la que el todo y cada una de las partes comparten la misma información. Las ideas originales emanan de individuos autónomos, se difunden en el interior del equipo y entonces se vuelven ideas organizacionales.

  •  
    • Fluctuación y caos creativo

La tercera condición organizacional necesaria para fomentar la espiral del conocimiento es la fluctuación y el caos creativo, que estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. La fluctuación es distinta del desorden total y se caracteriza por el orden sin recurrencia, un tipo de orden cuyo patrón es difícil de predecir al principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una aptitud abierta hacia las señales del ambiente pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento.

  •  
    • Redundancia

La redundancia es la cuarta condición necesaria para lograr una espiral de conocimiento organizacional. A lo que se refieren los autores con redundancia es a la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización. En las organizaciones de negociaciones la redundancia se refiere a una sobreposición intencional de la información acerca de actividades de negocio, de responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto.

  •  
    • Variedad de requisitos

La quinta condición para fomentar la espiral de conocimiento es la variedad de requisito. La diversidad de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos problemas si poseen variedad de requisitos, la cual puede fomentarse combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información recurrida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posibles (Numagami, Ohta y Nonaka, 1989)

Siete medidas que se pueden adoptar para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional.

  1. Crear una visión de conocimiento.

    Los altos directivos deben crear una visión del conocimiento y divulgarla en la organización. Una visión de conocimiento debe definir el campo o sector que brinda a los miembros corporativos un mapa mental del mundo en el que viven y define qué tipo de conocimiento deben buscar y crear. Es similar a la intención organizacional y deba servir como fundamento para formular la estrategia de la empresa. La esencia de la estrategia es desarrollar la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el sector de conocimiento. Pero en la actualidad, cuando formulan su estrategia las compañías consideran sólo productos y servicios. Esta preocupación puede ser un tanto limitante, pues los productos y, hasta cierto punto, los servicios tienen límites muy definidos. En contraste, el conocimiento no tiene límites, lo cual ayuda a expandir el rango competitivo y el horizonte tecnológico de la compañía.

  2. Desarrollar personal de conocimiento.

    La creación de nuevo conocimiento tiene su inicio en el individuo. Pero como menciona Robert Howard (1993): "La creación de conocimiento nuevo no es un simple procesamiento de información objetiva. De hecho, es una actividad subjetiva y en extremo personal". Por tanto, la creación de conocimiento comienza con el esfuerzo de un individuo para validar o justificar sus creencias y su compromiso con el trabajo y la empresa; las perspectivas o "modelos mentales" personales también entran en juego. Los discernimientos y la intuición altamente subjetiva se encuentran en la raíz de la creación de conocimiento y la innovación.

  3. Construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal.

    Para nutrir la mentalidad altamente subjetiva y personal de los individuos de la empresa, una compañía creadora de conocimiento debe tener un lugar en el que pueda obtener una rica fuente de experiencia marginal, lo que llamamos un campo de alta densidad. Es decir, un ambiente en el que se de una interacción frecuente e intensiva de los miembros del equipo.

    El proceso quintaesenciado de creación de conocimiento tiene lugar cuando el conocimiento tácito es convertido en conocimiento explícito. En otras palabras, nuestros discernimientos, percepciones, modelos mentales, creencias y experiencias se convierten en algo que puede ser comunicado y trasmitido con lenguaje formal y sistemático. Un campo de alta densidad es el lugar donde se inicia la conversión por medio de cierto tipo de dialogo. De ahí en donde los miembros comienzan a construir un lenguaje común y a sincronizar sus ritmos mentales y físicos.

  4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las siguientes características:

  •  
    • Las empresas deben mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de nuevos productos. Deben aceptar que el desarrollo de productos casi nunca es lineal y estático. Implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error.
    • Las compañías deben asegurase de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos. Un equipo asume el carácter de autoorganizable conforme es llevado a un estado de "cero información", en el cual no aplique el conocimiento anterior. En este estado abundan la ambigüedad y la fluctuación. Al dejarlo solo el proceso comienza a crear su propio orden dinámico. El proyecto empieza a operar como una compañía nueva, tomando la iniciativa, asumiendo riesgos y generando su propia agenda. En cierto punto, el equipo crea su propio concepto. Así, las compañías deben estar dispuestas a dar autonomía al equipo de proyecto y, al mismo tiempo, tolerar la fluctuación y el caos creativo.
    • Las empresas deben fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar los errores ni siquiera en 1 % de las veces, los no experimentados están dispuestos a desafiar el statu quo. Por tanto, las empresas deben estar preparadas para tolerar y anticipar errores.
  1. Adoptar la administración centro-arriba-abajo.

    Si visualizamos las relaciones entre los altos directivos y los de nivel medio, y entre los de nivel medio y los empleados de primera línea, veremos que una organización que funciona de arriba a abajo tiene la forma de una pirámide. En este modelo tradicional se asume de manera implícita que sólo los altos directivos tienen la capacidad y están en posición de crear conocimiento. Además, el conocimiento creado por ellos existe únicamente para ser procesado o aplicado; por tanto, es sólo un medio, no un fin.

    La administración abajo-arriba es, en esencia, inversa a la administración arriba-abajo. Los que lo idearon pertenecían al campo humanista, crearon un modelo alternativo de administración que se dio a conocer como administración abajo-arriba. En lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía. En vez de que el conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y, en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles.

    Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administración de la creación de conocimiento. El modelo arriba-abajo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la línea frontal de la compañía. Por otro lado, el modelo abajo-arriba es apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir y distribuir el conocimiento en el interior de la organización.

    Dicho de otra forma: ninguno de los dos modelos es apto en cuanto a la conversión de conocimiento. El modelo arriba-abajo provee una conversión parcial enfocándose sólo en la combinación (explícito a explícito) y la interiorización (explícito a tácito). De manera similar, el modelo abajo-arriba lleva a cabo una conversión parcial centrándose en la socialización (tácito a tácito) y la exteriorización (tácito a explícito). Por lo tanto se impone un nuevo modelo que hace de los directivos de nivel medio el catalizador ideal y el intermedio perfecto entre los trabajadores y los directivos de alto nivel, integra los beneficios de los modelos arriba-abajo y abajo- arriba y es el más adecuado para la creación de conocimiento organizacional.

  2. Adoptar una organización de tipo hipertexto.

    La organización de tipo hipertexto es un diseño organizacional que ofrece una base estructural para la creación de conocimiento organizacional. El requerimiento central para este diseño es que provea a una compañía creadora de conocimiento con la habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente como parte de un proceso cíclico. La meta es lograr una estructura organizacional que considere a la burocracia y a la fuerza estratégica como complementarias, en lugar de mutuamente excluyentes. La metáfora mas apropiada para tal estructura es hipertexto, concepto desarrollado originalmente en computación.

    Como un documento de hipertexto real, la organización de tipo hipertexto está formada por capas o contextos interconectados: el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de conocimiento. La capa central es la del "sistema de negocios", en la que se llevan a cabo operaciones normales y rutinarias. Como la estructura burocrática es adecuada para realizar con eficiencia el trabajo rutinario, esta capa sigue la figura de una pirámide jerárquica. La capa superior es la del "equipo de proyecto", en donde múltiples equipos de proyectos llevan a cabo actividades de creación de conocimiento, como desarrollo de nuevos productos. Los miembros de los equipos se traen de diversas unidades del sistema de negocios y son asignados exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que este se haya finalizado. Al fondo se encuentra la capa de la "base de conocimiento", en la que el conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es recategorizado y recontextualizado. Esta capa no es una entidad organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la cultura organizacional o la tecnología. La visión corporativa proporciona la dirección en la que deben avanzar los productos o la tecnología de la compañía, y especifica el campo en el que quiere jugar. La cultura organizacional sirve para orientar la mentalidad de cada empleado. Mientras que la visión corporativa y la cultura organizacional brindan la base de conocimiento necesaria para producir conocimiento tácito, la tecnología clasifica al conocimiento tácito generado en los otros dos estratos.

    Lo que resulta particular de la organización tipo hipertexto es que tres capas o contextos totalmente diferenciados coexisten en la misma organización.

  3. Construir una red de conocimiento con el exterior.

Como se había mencionado el conocimiento crece en la dimensión ontológica y alcanza niveles interorganizacionales, dando la posibilidad de crear fuertes acciones de intercambio con el entorno del conocimiento creado y acumulado en la organización. Lo anterior permite crear redes de conocimientos con empresas aliadas, proveedores, clientes y otros elementos importantes para la empresa.

Conclusiones:

El primer paso para comprender cómo se crea el conocimiento organizacional es recurrir a profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. La interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversión de conocimiento, origino las siguientes cuatro formas: socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito), combinación (de explícito a explícito) e interiorización (de explícito a tácito). Esta interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva acabo por los individuos, no por la organización misma.

La organización no puede crear conocimiento sin los individuos. Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma una espiral organizacional. Este proceso en espiral a través de distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La parte esencial del proceso de creación de conocimiento organizacional se da en el nivel grupal, pero la compañía provee las condiciones facilitadoras necesarias. La organización proporciona contextos o instrumentos organizacionales que facilitan las actividades del grupo y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Este proceso circular infinito no se limita a la organización, sino que también se da interorganizacionalmente.

1.2.4 La Gestión por Competencias

Pioneros en este campo:

  •  
    • David McClelland (1964)
    • R E Boyatzis (1982)

Fundamentos teóricos:

El concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas. Cuando se hace referencia a los orígenes del mismo, por lo general, se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para comprender mejor el origen del término.

En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos.

A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.  Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.  Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.  En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

A continuación se ofrecen algunas definiciones:

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997)
Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, en el concepto están contenidos los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

  •  
    • Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder .
    • Rasgos del carácter , que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.
    • Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen .
    • Conocimientos.
    • Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Tipos de Competencias

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), según el cual:

  •  
    • La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.
    • Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.
    • Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.  Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. 

  •  
    • Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
    • Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.
    • Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.

Técnicas para determinar el Perfil de Competencias

Existen muchas técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las "competencias requeridas". Entre ellas se encuentran el Panel de Expertos y las Entrevistas.

  •  
    • El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto, además de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

  •  
    • Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. 

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros). No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.

Evaluación de Competencias

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones. 

Entre los métodos utilizados para el diagnóstico de competencias se encuentra el Método Evaluación 360°

  •  
    • Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona. El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.
      Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los "medios útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias. Otras importantes ideas relacionadas con este tema del autor son: 

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tenga acceso a las experiencias adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.
3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones. 

Desarrollo de Competencias

Es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa. 

El desarrollo de competencias se define como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño". Los autores enfatizan en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su opinión resulta muy significativo para la misma, ya que "la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva". Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas las competencias pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. El conocimiento de la empresa y su cultura, y la creatividad para diseñar este proceso, juegan un papel importante.

Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada por Levy Leboyer (1997). Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias individuales.

Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas principales de este autor en relación al tema. 

1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes definen las necesidades de formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la superioridad de la empresa.

Según el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la presencia de un plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del individuo, donde la voluntad y el interés de este, en función de su auto-desarrollo son vitales.

2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y formación tradicional.

Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la organización.

Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los conocimientos y del "savoir-faire" a fin de construir competencias inéditas (Levy Leboyer, 1997). 

3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación)
En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir con nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias útiles. Esto permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en práctica de las competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que "es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de aprender. 

4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y participativa la que le da originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho de "aprender a aprender". Según el autor se trata de "saber sacar partido" de las propias experiencias, adoptando una actitud crítica respecto a como estas se perciben, y en relación a como se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1997) 

En resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en relación al desarrollo de las competencias, parte de considerar que la formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. Afirma que en la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión, constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. En todo este proceso, es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. En una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.

El autor destaca una serie de experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto; una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien reorganizar profundamente a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de una actividad importante; el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales. 

Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su atención específicamente en el desarrollo de las competencias directivas. Para estos las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales.  Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades:

  •  
    • Los conocimientos se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos, el método empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
    • Las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción.
    • Por último, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos.

Conclusiones:

La gestión por competencias permite a estas organizaciones y a los individuos que las componen concentrar sus esfuerzos en las actividades que añaden valor. Todos los programas – compensación, promoción, evaluación del desempeño, planes de carrera, reclutamiento y selección, desarrollo – son diseñados y medidos por y para aquello que es fuente de valor y riqueza para la organización. Además, los programas basados en competencias son un valioso instrumento de comunicación para gestores y empleados. A través de las definiciones de las competencias identificadas por la organización, gestores y empleados pueden discutir sobre expectativas de desempeño y planes de desarrollo usando un lenguaje común.

1.3 Bases conceptuales para la elaboración de procedimientos

A pesar de que existen otras teorías que pueden aportar a este estudio se han escogido las que, a juicio de la autora, más aportan al resultado. Como se ha podido analizar las teorías estudiadas, desde sus propios enfoques, defienden la importancia del conocimiento en el desarrollo empresarial. Todas aportan perspectivas valiosas sobre el mismo tema: el conocimiento en la organización.

 

Teorías

 

Idea fundamental

 

Aprendizaje organizacional

 

Las organizaciones necesitan cambiar y aprender constantemente. Tipos de aprendizaje.

 

El Capital Intelectual

 

Desarrollo de los intangibles como fuente de ventaja competitiva sostenible. Clasificación de los intangibles

 

La empresa creadora del conocimiento

 

Como se crea y expande el conocimiento en las organizaciones

 

Gestión por competencias

 

Desarrollo de las competencias necesarias en la organización

 

 

Las dos primeras teorías permiten conceptualiza; establecen un lenguaje común, responden al "que" más que al "como". Las dos últimas ofrecen pautas para la elaboración de los procedimientos; permiten hacer, ofrecen ideas para la acción.

Teniendo en cuenta que, según el Diccionario Encarta, procedimiento es "método de ejecutar algunas cosas", la primera pregunta sería:

¿Cómo logra la empresa llegar del conocimiento individual a la creación del conocimiento organizacional necesario para su desarrollo?

En la teoría de Nonaka y Takeuchi se esteblacen pautas y se dan algunas ideas del como, pero hay que tener en cuenta que sus ideas se desarrollan en otro contexto, con otra idiosincrasia, otra cultura. No obstante sus aportes son trascendentales para el estudio y concepción de proyectos de este tipo. De forma general, las ideas fundamentales de toda la bibliografía consultada, que la autora pudo extraer para sustentar, sus aportes son las siguientes:

  •  
    • El Conocimiento es un proceso mediante el cuál el hombre adquiere saber. Está indisolublemente ligado a la práctica. Esta en esencia relacionado con la acción humana.
    • El Conocimiento es de naturaleza activa y subjetiva, esto está representado por lo términos compromiso y creencia, profundamente arraigados en los sistemas de valores de los individuos.
    • La clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito. Comienza con el esfuerzo de un individuo para validar o justificar sus creencias y su compromiso con el trabajo y la empresa; las perspectivas o modelos mentales personales juegan un importante papel.
    • El conocimiento es creado solo por individuos. Una compañía no puede crear conocimiento sin individuos. El papel de la empresa es apoyar a individuos creativos y proveer los contextos que necesitan para crear conocimiento, a la vez que estimula que se creen los conocimientos que necesita la organización.
    • La creación de conocimiento organizacional es un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos. Es la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios o sistemas.

Teniendo en cuenta las ideas anteriores se pueden identificar tres elementos fundamentales que permiten establecer los procedimientos a elaborar para la creación de conocimiento organizacional:

  •  

       

    • Individuos altamente motivados a crear conocimiento relevante para la organización. Una apertura sincera a la acción comunicativa, al encuentro de pareceres y opiniones diversas, potencia y permite escuchar manifestaciones antes ocultas y, adicionalmente, refresca el ambiente laboral al tiempo que garantiza resultados perceptibles en el corto plazo. La mayoría de los trabajadores son, hoy, trabajadores intelectuales; personas dispuestas a analizar y elaborar programas a partir de las orientaciones, más que individuos centrados en el cumplimiento de órdenes, por más que sean órdenes de trabajo. A estas personas, estimuladas a formar parte activa del desarrollo de la empresa con sus conocimientos, se les llama "trabajadores de conocimiento".

       

       

    • Contextos para la creación de conocimiento, tanto individual como organizacional. Esto se traduce en espacios para la conversión y movilización de conocimiento tácito creado en el plano individual. Estos espacios deben motivar el intercambio y el trabajo en grupo, como fuente fundamental de la dispersión del conocimiento y el desarrollo de equipos de trabajo, estos últimos, de vital importancia para el desarrollo de la organización.
    • Sistemas informativos diseñados para facilitar información relevante. La información debe alimentar y promover el aprendizaje organizacional, apuntar al cumplimiento de las estrategias, objetivos y metas corporativas, ayudar a la eficiencia y el mejoramiento del trabajo en la organización. Debe estar alineada con las políticas corporativas y alentar el desarrollo conjunto del personal en los ámbitos profesional, familiar y social.

       

 

 

Todo lo anterior es resultado de la intención organizacional reflejada en la estrategia, para gestionar, de forma conciente, la creación del conocimiento necesario en la organización para su desarrollo.

De una u otra forma, en todas las teorías analizadas con relación a los procedimientos a seguir para implementar proyectos de gestión del conocimiento, se evidencia que:

  •  
    • El aprendizaje organizacional plantea que "las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden" y estas deben ser capaces de "construir prácticas sistemáticas para administrar su propia transformación".
    • El concepto de Capital Humano aborda elementos tales como:
  1.  
    1. la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa, para llevar a cabo la tarea que tiene entre manos.
    2. valores de la empresa, su filosofía.
    3. dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivamente cambiante.
    4. creatividad e inventiva de la organización.

La gestión del conocimiento tiene en cuenta estos factores y otros relacionados con el estructural al darle un papel relevante a la información que posee la empresa en sus diferentes sistemas.

  •  
    • Los preceptos de la organización creadora de conocimientos son los puntos de partida de cómo se crea el conocimiento en la organización y ofrece caminos ya transitados para encaminar a una organización.
    • La gestión por competencias es un punto de partida ideal para la movilización y conversión del conocimiento en la organización.

Al definir las competencias que tienen los individuos en la organización expone los resultados del proceso de conocimiento que se han desarrollado en el pasado. Al profundizar en el estado de las competencias futuras, ideales, que deben alcanzar los trabajadores, motiva y orienta a los individuos en sus metas profesionales, a la vez que permite a la organización ser proactiva en la gestión de los factores necesarios para que un óptimo proceso de conocimiento.

Al separar la formación tradicional del desarrollo de competencias, las ideas de esta teoría pueden ser motor del proceso de creación del conocimiento en la organización.

La gestión de conocimiento engloba conceptos tales como: aprendizaje organizacional, gestión del capital humano, gestión por competencias y gestión de la información. Es la empresa la encargada de crear las condiciones favorables, para que se desarrollen acciones creadoras de conocimiento y desarrolladoras de competencias, teniendo en cuenta que son los individuos los únicos portadores de conocimiento y sólo, si se sienten motivados, son capaces de ponerlos a disposición de la empresa para el desarrollo constante de la organización.

Y puesto que, es a través de la práctica que se crea, se expande el conocimiento y se desarrollan las competencias, no existe desarrollo de competencias sin creación de conocimiento, ni creación de conocimiento sin desarrollo de competencias, por lo que es a partir de este análisis que se llega a la definición de la gestión del conocimiento como:

El proceso conciente y dirigido, por la empresa, para el desarrollo continuo de competencias y la creación constante de conocimiento organizacional.

 

 


   

CRISIS O DESDE USA CON DOLOR

 CRISIS O DESDE USA CON DOLOR

 

Siempre  hemos querido ser como los héroes de la películas americanas, durante el tiempo que duraban estas, nos veíamos como el vaquero, el policía, el bombero, explorador ,el astronauta,, o lo que fuera y soñábamos.

Para aquel que arrastraba un legendario complejo de inferioridad que cuesta superar, todo lo que nos vendían los americanos (del Norte) nos parecía atractivo y sugerente, ya fuera en forma de cine, comida, deporte, moda etc.

En los 80`  nos parecía muy sugestiva la idea del Yuppie, con ese “life style” donde los ajetreados jóvenes y sobradamente preparados  financieros deambulaban por Wall Street y se alojaban en sus lujosos apartamentos de Manhattan.

Además nos gustaba ir a los primeros McDonals y Buguer King que abrían en nuestras capitales, no importaba que en alguna de sus hamburguesas encontraran cucarachas o cosas peores, también nos gustaba comprarnos los Levis Strauss etiqueta roja (que tiempos aquellos) y esas Nike que deseabas que tu abuela o padres te compraran como si fuese el santo grial.

 A principio del nuevo siglo también nos llego ese otro “life Style” americano en forma de hipotecas basura, donde  poco más o menos a la gente la arrastraban al banco a darle más de lo que necesitaba sin garantía alguna (aunque no tuvieran propiedades, garantías o ingresos fijos), pretendiendo con ello que la rueda del consumo girará y girará.

Lo cierto es que incluso nos gustaba, nos agradaba la idea de que el dinero fuese tan barato y ya no se pidieran tantas garantías para su concesión en forma de créditos.

Ahora cuando alguna pata de esa mesa a fallado, la realidad nos ha a sorprendido con su peor versión. La manera de entender el libre mercado  que tanto han ensalzado se ha desmoronado por completo con los acontecimientos que no dejamos de ver y sufrir, incluso, ¡quien lo diría! Abogan desde alli, por el intervencionismo.

En este acto parece que la película no va a durar 1 o dos horas, esta película durará años y además en ella ya no soñamos con ser el protagonista, y a la fuerza nos ha hecho protagonistas, incluso a los que no han pasado el casting.

Lo que más asombra es que nadie se ha enterado de que se estaba “rodando una película” a pesar de ser los “productores”, ni aquí, ni allá, ni aculla, Increíble, pero cierto.

Uno se pregunta que hacer, se resigna a la idea ya asumida de ser observador no participante de algo que nos domina y envuelve, empieza  a entender que significa eso de “globalización”. Supongo que a esto se referían, a globalizar la ruina, la pobreza, la miseria.  Globalizar las perdidas ocasionadas por unos pocos, ver como estados (el nuestro incluido) dejan nuestro dinero GRATIS a los Bancos y Cajas cuando siguen teniendo ganancias año tras año, ver como gobiernos como el nuestro nos dicen que donde dije una cosa, ahora digo otra.

Antes de detenerme en lo que nos acaece quisiera intentar entender como son estos americanos haciendo un análisis descriptivo a modo informativo, de cómo son estas gentes para luego exponer unos datos interesantes sobre nuestro país:

 

 

“Podemos dividir a Estados Unidos de América en Noreste, Sureste, Noroeste y Suroeste.

Por Noreste, entendemos a Nueva Inglaterra, esto es más a la europea, civilizada y liberal con un tipo de cristianismo más Light, vamos que aquí uno se sentiría como en casa por decirlo de algún modo, aquí podemos encontrar las más renombradas e importantes universidades, y como icono New York, cuidad de ciudades y hervidero de culturas donde nadie se puede sentir extranjero.

Si nos fijamos en el Sureste donde se encuentra el  Sur profundo, donde viven en un tipo de sociedad de castas con aspectos casi feudales, tienen como deseo de tipo de vida aristocrática o distinguida. El tipo de cristianismo es donde mejor se muestra su fundamentalismo y ritualismo, no hay que olvidar que esta parte del país es donde nos podemos encontrar igualmente el punto neurálgico de donde salen en líneas generales los militares americanos, como una autentica casta de guerreros.

El Noroeste o medio oeste, estados del pacifico norte, Washington, Oregón y California norte. Estas gentes son también personas calificadas como decentes, aburridas, más del tipo del norte de Europa, o del este, con estructuras sociales más simplistas, con un tipo de cristianismo más fundamentalista que en Nordeste,  y una religiosidad relativamente simple también. Son considerados como cabezotas, donde hay politiquillos chupatintas que viven bien a costa del resto sin trabajar

Ahora tenemos el Suroeste; California, Arizona, Nuevo Méjico, Texas y los estados al Norte de estos, conquistados a Méjico en la guerra de 1846-48 y de 1836. Aquí nos encontramos con Silicón Valley, o sea donde siempre ha habido expansión y no estancamiento como en otros lugares del país. Son conservadores, casi reaccionarios, las zonas universitarias como California serian como un archipiélago, separados de la cuidad, marginalizados. Aquí si que hay un cristianismo extremadamente fundamentalista, apocalíptico, “Jesús viene pronto”, “El armaguedon esta a dos manzanas”, estos son signos lapidarios al estilo de cruzada que se leen en los muros de sus casas, y las montanas, con organizaciones cristianas de signo no precisamente socialistas al estilo comunista.

 

Una vez aclarado este misterio continuo con los datos a los que me referia más arriba.

 

DATOS: En España las medidas que se están tomando dejan más perplejos si cabe que la propia crisis. Me explico, van a avalar las emisiones de deuda de las entidades financieras, compraran activos (ya estamos con el tema de nuevo) de esas mismas entidades, eso si, según nuestro presidente, serán activos de calidad (yo añado, extra superior).

Otra perla, para arreglar un poquito la cosa a los “pobres” banqueros, nuestro solidario gobierno, les rebaja vía “Índice verde” ( o dicho de otro modo, via articulo 33 o porque me sale de donde usted y yo sabemos) los impuestos a banqueros, ejecutivos y familiares, si es cierto!, este es el aguinaldo navideño con que nuestro gobierno les premia, para que puedan pasar una buenas Navidades. Estemos atentos, en breve saldrá alguna noticia populista donde se otorgue alguna ayudita a los pobres de verdad.

Otra de perlas, por si no habían caído en el detalle, nuestro gobierno ya ha metido mano en el fondo de reserva de la seguridad social, disponiendo del 60% del mismo, dicho de otro modo, forma o manera, ya han tocado el dinero de nuestras “siempre” amenazadas pensiones.

COMENTARIO: De modo que si tengo un plan de pensiones privado y gracias al acierto de mi “diligente” gestor bancario me he visto afectado por la crisis y ahora también me veo afectado por el “acierto” de mi gobierno….usted puede seguir a su gusto y libremente con el comentario, por que si sigo yo podría acabar ante un juez.

Y que ocurre al tiempo, pues que en esta España nuestra, tenemos inflación, sector inmobiliario en ruinas (como predecíamos algunos en la barra del bar. o las duchas del gimnasio para los “new sport men”, y no es los lujosos despachos de los políticos o analistas, o en salas de conferencias de lujosos hoteles de 5 estrellas), aumento desproporcionado del paro, caída de la producción industrial, malas cuentas publicas ( menos ingresos por IVA e Impuesto de sociedades) caída del consumo, aumento de la incertidumbre…

El Fondo Monetario Internacional nos arregla un poco la cosa no dice que para el 2009 creceremos ( o no creceremos) – 0´2 %.

No se si calmara su ardor guerrero lo que sigue a  mi un poco si, aunque sea el consuelo del tonto lo admito, parece que lo “ricos también lloran”, si lo digo por la noticia que nos ha sorprendido y que unimos a nuestro elenco de sorpresas, me refiero al tema del famoso (más si cabe) Bernard Madoff ex reputado filántropo y financiero neoyorkino (mira que me gusta esa ciudad) antiguo presidente de Nasdaq que ha defraudad la bonita cifra de 50.000 millones de $ a través de una estafa piramidal o método ponzi ( carlo ponzi fue el que acuño el termino, no confundir con POZÍ). A través de esta “bromita” a estafado a mucho muchi-rico, en nuestro país, asi como en todo el mundo, a personas como A. Koplovitz, que ha caído con 36 millones de $, Abelló, Caja Madrid, Lacaixa, Banco Santander, BBVA….ahí nada. Se escucha por ahí que los despachos de todas la “family offices” del país están intentando encontrar el impacto real de esto en sus fortunas. Desde la Web del “payo Madoff” solo dicen que dejen su numero de teléfono y ya les llamaran, (jejeje que jodios). Con respecto a esto ultimo, recuerden lo que decía más arriba de las medidas que esta tomando nuestro gobierno.

Llegados a este punto  y dado que tenemos comprometido nuestro futuro y nuestro presente, solo resta añadir que la suerte nos acompañe y que la luz del acierto y la sabiduría (lo dudo) ilumine a nuestros políticos para que atinen con sus decisiones, que la esperanza se propague y extienda cual virus, porque en esta película más que nunca necesitamos que ganen los buenos y que acabe cuanto antes. Suerte a todos.

 

 

 

 

 

 

 

GESTIÓN DE RRHH Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

GESTIÓN DE RRHH Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

 

La administración Pública no es ajena a los cambios que se producen en las empresas privadas fruto de los tiempos convulsos que vivimos. Aunque tarde, pero de manera acertada se introducen cambios que a buen seguro mejorarán el devenir del empleado público, otra cuestión es que los que dirigen esas administraciones públicas cumplan con lo firmado en los acuerdos.

En la actualidad la sociedad civil pide participar, nos ser administrada. Por consiguiente los servicios públicos que se presten deben realizarse con eficacia, adaptada a los requerimientos y de modo transparente.

Entre los problemas a superar en materia de personal se encuentran:

-  el acceso al mismo por clientelismo político, en beneficio del reclutamiento por motivos profesionales, que se base en las capacidades demostradas de los candidatos o aspirantes.

- Junto a esto, se ha de superar la inexistencia de debate político sobre esta materia, abundando en exceso el ordenancismo., que conduce hacia el control jurídico, que aunque relevante, no ha de ser exclusivo.

- Tampoco se aplica el modelo de Puesto de Trabajo, un modelo inédito en nuestra Función Publica, en especial en la local. Nos hallamos en un sistema de empleo que pivota sobre la noción de Puesto de Trabajo como demuestra la Ley 7/2007 de 12 Abril (EBEP).

- Existe una falta total de oportunidades efectivas de promoción profesional. Al hablar de carrera administrativa se puede decir que son anecdóticos los procesos de provisión de puestos de trabajo, solo se contemplan los procesos de promoción interna que son mucho más rígidos, se suele incumplir la adscripción indistinta de los puestos.

- Relevancia en la precarización del empleo publico en todos los ámbitos administrativos, con especial incidencia en la Administración Local, que se traduce en una falta de credibilidad interna y legitimidad social externa de cualquier proceso de mejora de las prácticas de gestión.

- Otro problema a superar es la vigencia atenuada del principio de merito y capacidad en el acceso al empleo publico.

Los reseñados son algunos de los problemas más destacables a resolver en materia de Recursos Humanos. A través de un moderna gestión de los Recursos Humanos se ha de ayudar a las organizaciones a conseguir los objetivos para los que han sido creadas, favoreciendo el compromiso (determinante principal del desempeño de los empleados públicos) y un dimensionamiento adecuado de la plantilla, en numero y composición.

Una organización necesita para asegurar su eficacia proveerse de personas con una serie de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarios para desempeñar los cometidos precisos, lo conocido como el AJUSTE PERSONA/PUESTO. Las funciones que la organización necesita son objetivadas en perfiles profesionales, requisitos que el candidato debe acreditar.

Esto requiere el empleo apropiado de dos instrumentos:

-          La descripción de puestos de trabajo, esto es, documentos que formalizan el comportamiento que los ocupantes de los mismos deben realizar en terminose de misión y cometidos.

-          Perfiles profesionales, los requisitos de formación, experiencia y capacidades de los ocupantes de esos puestos.

 

Otra cuestión son las Relaciones de Puestos de Trabajo y que aúnan el componente objetivos de las tareas (puesto) con el subjetivo (requisitos de desempeño del ocupante).

Se ha de considerar que la gestión del personal es algo más que un conjunto de técnicas; requiere un planteamiento global, se caracteriza por su orientación a medio plazo, cuya formulación corresponde a una unidad especializada, pero cuya aplicación es responsabilidad de todos los directivos y gestores públicos.

 

 

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