MOTIVACIÓN Y PERSONAS

Motivación y personas

Por Antonio García Tafalla

(Articulo publicado en www.rrhhmagazine.com)

Cuando se habla de motivación del personal en las empresas muchas ideas y buenas intenciones surgen desde las propias organizaciones, sin embargo ¿Cuántas veces eso se manifiesta en los hechos? Este y otros temas acerca de la motivación se tratan en este artículo.

 

Existe una cita del escritor Truman Capote que siempre me ha gustado, este decía más o menos: “Quien no imagina es como el que no suda, almacena veneno”.

Cuando se habla de motivación del personal en las empresas a muchas de éstas se les llena la boca con eslóganes encaminados a ensalzar sus excelencias en el trato hacia los componentes de sus plantillas, pero ¿Cuántas veces eso se manifiesta en los hechos?

 

Es normal que se simule valorar a los recursos humanos mientras las preocupaciones reales van dirigidas estrictamente a los recursos financieros.

Muchas empresas se obsesionan con tener el mínimo número de empleados al menor coste posible, creyendo con ello que gestionan bien sus costes. Esto último, no es incierto del todo, como tampoco lo es que un despido deja de ser un coste. Sin embargo, si no se logra obtener de un empleado o directivo lo mejor de sí mismo en cuanto a esfuerzo, dedicación, contribución y resultados tampoco se estará gestionando bien y se despilfarrará dinero del mismo modo.

La experiencia y una gran cantidad de ejemplos prueban que la motivación contribuye a acrecentar la productividad de una organización.

Acerca de la incapacidad de las empresas occidentales para motivar a su personal, existe la clásica declaración de intenciones realizada por el presidente de Sony, que dijo con toda serenidad: “Vamos a ganar y Uds. no pueden hacer nada por evitarlo porque llevan dentro de Uds. mismos las causas de su fracaso”.

A.J. Maslow definió una serie de necesidades que el hombre intenta satisfacer: necesidades de tipo fisiológicas, seguridad, adhesión, realización, estima. Según esto, dichas necesidades se manifiestan casi siempre una tras otra, cuando una necesidad se satisface intentamos satisfacer otra. Aunque no se trata de una regla absoluta, en ciertos casos podemos perseguir simultáneamente necesidades de diferentes niveles.

Dado que en occidente nuestras necesidades más elementales están generalmente satisfechas, entran en juego necesidades de un nivel superior, es decir, de estima y realización.

En este sentido, la pregunta que nos podemos hacer sería: ¿Qué es lo que nos motiva?

F. Herzberg, consideraba que el trabajo en sí mismo es el principal factor de motivación, basándose en un análisis realizado a las reacciones de 1685 empleados de nivel, nacionalidad y sector diferentes, enfrentados a distintos incidentes.

La necesidad de realización, de progresar y de ser reconocido en el trabajo no puede ser satisfecha más que si el estilo de dirección de la empresa permite una organización del trabajo en la cual el personal encuentre los factores de motivación necesarios.

Tom Peters no dudaba al respecto: “¡Es absurdo¡ Y no son los ejemplos los que faltan, el empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien hay que pedírselo y crear un clima favorable”

Estudios recientes demuestran hasta qué punto resulta motivante para el personal llevar a cabo desde la dirección iniciativas del tipo “ser tenido al corriente” a través de una buena comunicación e información del personal, así como lo desmotivante que resulta ser dejado de lado.

Para saber realmente lo que motiva o desmotiva a un miembro del personal, lo más acertado y sencillo no es otra cosa que preguntarle. En el Reino Unido ciertos servicios de la función pública organizan entrevistas de motivación en cuyo transcurso los superiores jerárquicos interrogan a sus colaboradores sobre su función actual, anterior, realizaciones, satisfacciones, aspiraciones, de forma que comprendan mejor aquello que les motiva. Estas iniciativas ejercen una influencia muy positiva en el sentimiento de ser importante y reconocido por la dirección.

Una empresa no es más que la suma de las personas y capacidades que la componen, movilizar ese potencial ilimitado puede resultar apasionante y los resultados inimaginables.

Citar en estas breves líneas, todas las iniciativas para estimular la motivación haría necesario más espacio y tiempo, pero la idea parece clara: el personal de una empresa, la que sea, es quien en ultima instancia pondrá en marcha todos los recursos de esta (financieros, físicos y técnicos). Entonces ¿Porqué negarles ser el mejor aliado de quien les dirige?. A mí modo de ver, esto no se convierte en una opción, más bien, en los tiempos que corren, es ya una obligación, de la que no pueden huir los que tienen responsabilidades sobre otras personas.

ACERCA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

Acerca de la gestión de personas

Por Antonio García Tafalla

(Articulo publicado en www.rrhhmagazine.com)

Hoy día no asistimos a un cambio constante sino, a una serie de cambios que se suceden a un ritmo acelerado, algunos predecibles y otros no. En esta era de la sin razón, del mundo al revés, de lo discontinuado, la única constante en la que un responsable de gestionar/dirigir personas puede basar sus decisiones es en la convicción rigurosa de que nada seguirá siendo igual.

 

Dirigir personas no es fácil, ya que no somos elementos inmóviles e inertes. Por ello sí quien gobierna está dotado de cierta perspicacia, alcanzará objetivos satisfactorios tanto para colaboradores así como para las organizaciones. Lo contrario a esto es dotar a una organización de patologías, ya que nadie estará en disposición de colaborar con quien sólo piensa en interés propio y está carente de cualidades para la motivación de aquellas personas con quien trabaja.

Históricamente no se nos ha enseñado a conocernos y a utilizar nuestros conocimientos internos de los que parten todas las posibilidades reales de éxito. Por ello el autoconocimiento es primordial para quien tenga alguna responsabilidad sobre otros.

 

Dirigir supone atraer, aglutinar, guiar, viene a ser el modo de lograr el cumplimiento de la misión establecida en una organización. Un directivo, por consiguiente, debe estar en continua evolución, en un proceso de cambio permanente, debe ir creciendo. Si se ordenasen sus características, destacaría primero su visión para adelantarse a situaciones y prever nuevos enfoques, segundo la capacidad de asumir riesgos y afrontarlos en aquellas posibilidades ofrecidas por su visión y finalmente la capacidad para tomar decisiones.

Dado que dirigir equivale a conseguir unos objetivos utilizando a otras personas, la delegación de funciones supondrá una función muy importante, no implicando por ello una disminución de responsabilidad. Esto vendrá a ser la mejor demostración de liderazgo, que se traducirá en un aumento de poder por parte del equipo.

En palabras de G. Hamel, si una organización desea desarrollarse y mantenerse deberá fomentar la generación de ideas, de lo contrario podrá decir adiós a la evolución, y por supuesto, de paso, deberá igualmente ir olvidándose de la arrogancia.

 

Actualmente, para determinar el valor de una compañía, cada vez con más frecuencia, los inversores miran, además de los resultados financieros tradicionales, a los intangibles, tales como el liderazgo, la cultura, la habilidad de innovación o capacidad de integrar fusiones.

Por consiguiente, los responsables de Recursos humanos, tendrán que ser arquitectos, diseñadores, facilitadotes, entrenadores, lideres del cambio para que las nuevas capacidades ( talento, liderazgo, velocidad, colaboración y aprendizaje multidisciplinar y sin fronteras) den lugar a una cultura de negocio compartida por todos.

 

La teoría del caos nos ha enseñado que en los sistemas no lineales, una pequeña variación impacta considerablemente a miles de kilómetros de distancia. De igual modo puede suceder en una organización con colaboradores desmotivados, que afectarán a todo el conjunto de la misma. La confianza, el respeto, el prestigio se gana a cucharadas pero se pierde a cubos.

Sin duda, para motivar a las personas, se debe implicar a las mismas, en un sueño, ilusión o pasión (visión), ofreciendo las herramientas necesarias para que puedan crear cosas y para cambiar, facilitándoles la acción.

Para lograr esa confianza de forma estable, la solución es ofrecer a éstos un planteamiento de colaboración, un ganar-ganar entregado sin paternalismos y con una vocación real de unir los objetivos a largo plazo.

 

Un ejemplo curioso de lo planteado podría ser la democratización de la organización en la línea planteada por Ricardo Semler Presidente de Semco, una empresa brasileña heredada de su padre y que en doce años se ha sextuplicado y en la que quieren trabajar el 25% de los nuevos licenciados de Brasil.

Semler aplica un sistema de participación avanzado, con grupos en los que fomenta el autogobierno de las fábricas y también con pequeños detalles, tales como: en el comedor se aplica el menú Robin Hood, es decir, los que ganan más sueldo, más caro pagan el menú.

Pero la realidad nos dice, por desgracia, que en las empresas la democratización resulta más engorrosa, menos cómoda que la dictadura, o dicho de otro modo, se prefiere poder a ejemplo.

 

Afortunadamente cada vez son menos los responsables en dirigir a personas que optan por opciones placenteras más propias de moluscos emocionales, negando la participación de sus colaboradores. Pero para los que aún se manejan con los viejos estilos de dirección monocromáticos, carentes de humildad, imaginación, curiosidad, entusiasmo, pasión, tan sólo recordarles que en momentos como estos, donde de casi todo se ocupan las máquinas, las personas son lo único que se puede y podrá gestionar, por consiguiente la elección parece clara si no se quiere perder algo más que el presente

EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de los puestos de trabajo

Por Antonio García Tafalla

(Articulo publicado en www.rrhhmagazine.com)

Actualmente la evolución del Management (gestión y dirección de empresas) está ligada al reconocimiento de la persona como eje central de las organizaciones. Por ello, al hablar de dirección ya no nos referimos dirigir organizaciones, sino que hablamos de dirigir a personas.

Dentro del Management existe una herramienta que cada días tiene mayor importancia en las empresas públicas y en las privadas: el Análisis de Puesto de trabajo, paso previo para la descripción de los mismos.

Las primeras valoraciones de puestos de trabajo se realizaron en el siglo XIX en el entorno de la escuela clásica de Dirección y Organización Científica de Empresas, a través de técnicas como el estudio de métodos, medida del trabajo, valoración de tareas, etc. La valoración de puestos se diferencia del resto en que no está vinculada a temas organizativos, sino que surge como respuesta a lo problemas de rotación, clima, seguridad, higiene, etc., y, posteriormente, a la remuneración.

Por medio del Análisis de Puesto se recopilan y organizan sistemáticamente la información relativa a los diferentes puestos de trabajo, identificando las tareas, los cometidos y las responsabilidades de dichos puestos, así como los requerimientos que debe cumplir sobre las condiciones físicas, ambientales y sociales en que se desarrollara.

Toda la información recogida puede describir hasta el más mínimo detalles o se puede presentar en forma de una gran unidade formativa.

El resumen de toda la información recopilada a través de un Análisis de Puesto se describe en la Descripción de Puestos de trabajo, donde se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus objetivos, responsabilidades, condiciones de trabajo y sus especificaciones técnicas.

La forma de presentar la información recopilada a través de un Análisis de Puesto de trabajo tiene gran importancia por dos razones:

- porque tal información requerirá de una mayor o menor capacitación técnica para poder ser comprendida y utilizada.

- porque el detalle de la Información varía según los formatos básicos que se utilicen.

Sobre los tipos de Descripción de Puestos se puede hablar de:

Descripciones basadas en los resultados. Son descripciones que se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y carga del trabajo en términos medibles o mensurables)

Descripciones basadas en el comportamiento del trabajador. Se describen en términos de habilidades, capacidades, cualificaciones, etc., que deberá tener un trabajador para realizar determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo.

Los métodos para valorar un puedo de trabajo son varios: Método de jerarquización, gradación u ordenación, Método de graduación o clasificación, Método de puntuación, Método de comparación de factores, por ello cada empresa deberá evaluar las ventajas e inconvenientes de cada método en función de sus características, objetivos y sus necesidades peculiares.

El método que se eliga debe ser comprensible y debe permitir realizar un estudio completo y preciso de todos los puestos considerando el tipo de puestos, el numero, el tiempo y el coste.

Es importante recordar que el grado de efectividad con que un empleado cumple con sus responsabilidades y responde a los desafíos laborales que se le plantean depende de: la importancia que el empleado le atribuye a su trabajo, de cómo percibe la tarea desde su inicio hasta su final, del nivel de control personal que ejercer sobre su trabajo, y de si recibe un claro y puntual seguimiento sobre su actuación.

Considerando que las decisiones estratégicas en las empresas exigen una combinación de esfuerzos, y no la sumisión de sus miembros, no es una elección ni un anhelo fomentar la participación de los empleados en los procesos de la organización y el dialogo entre todos sus implicados, por tanto, lo aquí descrito se puede entender como un camino que nos ayudará a la conseguir nuestros objetivos.

ACERCA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Acerca de la comunicación organizacional

Por Antonio García Tafalla

(Articulo publicado en www.rrhhmagazine.com)

 

La comunicación interna en las empresas exige tanta profesionalidad, tecnología y dedicación como la comunicación externa. Existen estudios reveladores sobre esta cuestión que dan como resultado que nueve de cada diez empresas fracasan en la implantación de sus planes estratégicos por una falta de comunicación entre los responsables de las mismas y el resto de la organización.

Es obvio que el empleado de cualquier organización ejerce un papel fundamental en las relaciones de la empresa con sus clientes o usuarios externos, por consiguiente los propios empleados deberían ser receptores privilegiados y prioritarios de los mensajes que van a transmitir al exterior.

Hablar aquí de la falta de comunicación interna en las empresas daría para algo más que un articulo, pero sirve decir que son muy pocas las organizaciones que tienen dentro de su organigrama departamentos o unidades independientes de comunicación interna. Estos departamentos deben ser los encargados de la transmisión y el desarrollo de la cultura y las prácticas organizativas, difundiendo la misión y los valores de la empresa para consolidar en las personas su sentido de pertenencia. Como vemos a menudo, cuando la comunicación formal no existe o es escasa, lo que aparece dentro de las organizaciones es la comunicación informal, el cotilleo, los rumores. Por tanto la responsabilidad de la comunicación interna recaerá en la alta dirección, siendo uno de los elementos más importantes que tendrá a su alcance para la consolidación de cualquier objetivo.

Si no se logra involucrar a la alta dirección en este proceso, será en vano cualquier otra iniciativa. Se ha de conseguir además una definición clara de los contenidos de la misma, así como una coordinación y distribución de responsabilidades entre la línea ejecutiva y el responsable de comunicación interna (si es que existe), y sobre todo dotar de credibilidad y coherencia al proceso.

Los necesarios cambios de cultura corporativa y mentalidad dentro de las empresas son complicados y en ocasiones se deben a las resistencias de todo tipo que van apareciendo en el proceso, como puede ser no asumir las mencionadas responsabilidades, la ausencia de una adecuada formación directiva y la inexistencia de departamentos de comunicación interna.

La actitud y el estilo de liderazgo determinan entre el 50% y el 70% del clima laboral y éste a su vez entre el 20% y el 30% de los resultados empresariales. Buscar en una organización rentabilidad con un personal desanimado, poco capaz y desinformado es como pedir peras al olmo, siempre será más fácil liderar y dirigir junto a empleados involucrados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos.

Los nuevos tiempos nos dicen que las personas en las empresas deben ser profesionales y deben tener un talento potencial y que para buscar eficacia a medio y largo plazo, las empresas las deben guiar, atraer y coordinar.

Decir que las empresas son las personas parece uno de esos eslóganes publicitarios, en ocasiones, vacíos de contenido que muchas organizaciones utilizan para mostrar su “fenotipo” distintivo, pero obviarlo es una temeridad demasiado extendida. P. Druker en su famosa obra The practice of Management, allá por 1954, definía al trabajador en los siguientes términos: “El recurso humano es comparable a todos los otros recursos de la empresa, pero el ser humano posee propiedades especificas que los directivos deben tener en cuenta: la habilidad de coordinar, sintetizar, juzgar e imaginar”.

Si estas capacidades que señalaba P. Druker son ciertas y consideradas desde hace tanto tiempo, por qué no asumir esta circunstancia, por qué tanta ceguera empresarial, por qué tanta comodidad, por qué tanto laissez faire-laissez passer?

Fomentar la participación de los empleados en los procesos de la organización, el dialogo, la democracia, etc., no son un capricho, más bien son una necesidad imperiosa para lograr metas consistentes.

Todas las metas y objetivos que se planteé la dirección no las puede alcanzar por sí misma, tampoco se les puede pedir tener todas las respuestas, tendrán que encontrarlas con la ayuda de todos los que conforman la organización.

Esta síntesis, induce a reflexionar sobre un gran número de enfoques para comprender dónde podemos mejorar la comunicación dentro de las empresas y cómo utilizarla como verdadera arma estratégica ya que se quiera o no, para bien o para mal es imposible la no comunicación. Por tanto, no estaría de más que los directivos se esforzasen en adquirir habilidades propias de comunicación eficaz, no como una elección sino más bien como una obligación dentro del cargo que desempeñan, porque sin ésta, todo esfuerzo será en vano.